できるリーダーは、「これ」しかやらない

Q. 管理職として、どのようなお悩みをお持ちですか？

株式会社ラーニングエージェンシーが1070人の管理職にアンケートして、ダントツの1位は部下の育成でした。

そして同アンケート結果から以下のような内容も調査結果が分かりました。

調査結果の概要
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1.管理職の悩み1位は5年前と変わらず「部下の育成」。5年前より10%増加し半数超え
2.「部下があまり成長していない」と感じている割合は5年前の約3倍。「部下が成長している」と感じている管理職は減少傾向
3.「部下が非常に成長している」と感じている管理職は、部下とのコミュニケーション時間が長い傾向
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【管理職1,070人の意識調査】管理職の悩みダントツ1位は「部下の育成」。“部下の成長を感じていない”管理職が5年前の3倍に

部下の成長を感じず、育成方法に悩んでいる。
お互い業務に忙殺されて接点が取れない。
いたずらにコミュニケーション時間を確保しても、お互い時間の無駄になる。
結果、部下が育たない。

こんな負のスパイラルでしょうか…？

今回は忙しいリーダーも「これ」だけやれば良いと教えてくれる本がありました！
伊庭正康さんが書かれたできるリーダーは「これ」しかやらないの「これ」を紹介します！

できるリーダーは、「これ」しかやらない メンバーが自ら動き出す「任せ方」のコツ [ 伊庭 正康 ] 価格：1650円（税込、送料無料) (2022/5/24時点)

この記事を書いた人✍️

しいたけお

『自由気ままに』書籍紹介、仕事術など投稿してます。
最近は育児ネタも投稿してます。

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できるリーダーは、「任せること」しかやらない

本書の結論はズバリリーダーの仕事は「任せること」です。

自分の仕事を任せるには
まだ早い

自分でやった方が安心する

そういった意見も多いかと思いますが、それでも「任せること」の方が長期的に見て大きなメリットを生み、「任せない」と大変なデメリットが生まれます。

1. 『まだ早い』はウソ
   『まだ早い』で指示を遠慮すると、部下の成長は遅れます。
   先ほどの管理職のお悩み第1位は『部下の育成』です。
   挑戦無くして、成長はあり得ません。
   積極的に仕事を振りましょう！
   _
   そもそも部下にとっても仕事が無く、暇な状態は苦痛です。
   帰属意識が下がり、モチベーション低下に繋がります。
   _
2. 次期リーダーが育つ
   部下に仕事を任せることで、部下の業務レベルが底上げされます。
   その中で秀でた部下の1人がリーダーの補佐として参謀となるでしょう。
   リーダーと部下のパイプを担い、その参謀が次期リーダーになる日は遠くないでしょう。
   参謀が次期リーダーになり、前リーダーは次のキャリアステップが可能です。
   もちろんそれは業務レベルが底上げされたチーム全員に言えることです。
   _
   任せることをしなければ、当然部下が育たず参謀も生まれません。
   参謀が生まれないと、次期リーダーも生まれず、リーダーも次のキャリアに進めません。
   そうなるとチームが形骸化され、『リーダーがいなければ業務が回らない』という他者依存の状態になってしまいます。

できるリーダーの「指導方法」

「任せること」で参謀を育てる必要があることはご理解いただけたと思います。
ではどうやって参謀を育てれば良いか？

ティーチングとコーチングを使い分けることです。

• ティーチング
  5w1hを使用して丁寧に教えることです。
  主に新人や新規メンバーに用います。
  当たり前ですが、彼らはファイルの格納場所からチーム内のお作法まで、右も左も分からない状態です。
  アバウトな指示を出しても期待した結果は返ってこないでしょう。
  5w1hを使い、どんな作業をすれば良いか復唱させましょう。
  _
• コーチング
  なぜ？ どうしたらいい？ 他には？ と問い続け、相手の意見を促す指導方法です。
  主に中堅やベテランに用いり、この中から参謀が生まれます。
  「任せること」は「丸投げすること」ではありません。
  仕事の進め方は部下が考え、その考えを判断し責任を負うのがリーダーです。
  積極的に部下の声を聞き入れましょう。

できるリーダーの「判断軸」

• 部下から仕事の進め方を相談された時
• 上長や顧客から何かお願いされた時
• 部下の業績を評価する時

リーダーが判断を求められるシーンは非常に多いでしょう。
そのシーン毎に逐一 思考すれば、当然判断基準が曖昧になり、その時の感情で決断して部下を振り回してしまうでしょう。

判断を下す時は問題と課題を切り分けて考えることです。
さらに課題を切り分け、特定し、対策を立てることです。

問題：理想と現実のギャップ
課題：理想に近づくための要素

ex) 度重なる顧客から要件定義の変更による資料修正による作業の手戻り

問題：現在の資料と修正後の資料
課題①：都度 修正箇所の洗い出しと修正
課題②：要件定義変更の原因特定
課題③：最終形態の認識合わせと決定

早い段階で最終形態の合意をすれば、要件定義の変更はなくなるでしょう。

人間の1日の意思決定の回数は決まっていると言います。
少ない脳のリソースで最大限の成果の発揮を目指しましょう。

参考書籍紹介

イシューからはじめよ
安宅和人

できるリーダーの「判断軸」は正に『イシューからはじめよ』で書かれていた通りでした。
issueの見極め、分析、イメージ、アウトプットの準備、アウトプット
クリティカルな回答をするための思考手順が書かれた良書です。

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まとめ

リーダーの仮面ではリーダーのあるべき姿は勿論、メンバーとしてのあるべき姿も書かれていました。
それとは対照的に本書はリーダーのあるべき姿に全振りした内容でした。

仕事の進め方として作業を自分持ちの状態にしないという手法は定石です。
当然それはリーダーでも同じです。
積極的に部下に仕事を任せましょう。

この記事を書いた人✍️

しいたけお

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